在企业的日常运营中，我们常常会遇到这样的场景：人力资源（HR）部门的同事们忙得焦头烂额，筛选了成百上千份简历，安排了一轮又一轮的面试，但最终入职的人选却总是难以让业务部门的用人经理（Hiring Manager）完全满意。反过来，用人经理也时常抱怨，觉得HR推荐的候选人与团队的实际需求总有偏差，招聘效率低下，迟迟等不来那个能并肩作战的“对的人”。这种“错位感”的根源，往往不在于HR不够努力，也不在于用人经理要求过高，而在于一个关键角色的“缺席”——用人经理在招聘过程中的深度参与。

招聘，从来都不是HR一个部门的独角戏，它更像是一场需要多方协作的“寻宝游戏”。用人经理作为最了解团队需求、最能判断候选人专业能力和文化契合度的人，他们的投入程度直接决定了招聘的成败。当用人经理从一个被动的“接收者”转变为一个主动的“合伙人”时，整个招聘的链条才能真正高效地运转起来。而像禾蛙这样的招聘服务平台，虽然提供了先进的工具和海量的人才资源，但要将这些资源转化为企业的核心竞争力，最终还是要依靠人与人之间紧密的协作。那么，如何巧妙地调动用人经理的积极性，让他们乐于并善于参与到招聘中来呢？这其中大有学问。

明确角色与职责

要想让用人经理动起来，首先得让他们明白“动”的方向和范围。模糊的职责边界是导致推诿和懈怠的温床。只有当每个人都清楚自己在招聘这场“接力赛”中负责哪一棒，以及如何与前后棒队友交接时，协作才能顺畅。因此，在招聘启动之初就进行清晰的角色和职责定义，是提升参与度的第一步，也是最重要的一步。

招聘前的同频共振

许多失败的招聘，问题都出在了源头上。如果HR和用人经理对“要找一个什么样的人”认知不统一，后续的一切努力都可能是南辕北辙。因此，一场高质量的招聘启动会（Kick-off Meeting）必不可少。这绝不是走过场的形式主义，而是一次关键的“思想对齐会”。在这场会议上，HR需要引导用人经理，不仅仅是抛出一个岗位名称和简单的几条要求，而是要深入挖掘岗位背后的“为什么”。例如，“我们为什么需要这个岗位？”、“这个岗位未来3年的发展路径是怎样的？”、“候选人需要具备哪些‘非黑即白’的硬技能，以及哪些决定其能否融入团队的软实力？”。

通过深入的探讨，共同打磨出一份精准、鲜活的职位描述（JD）和人才画像（Persona）。这份画像不应只停留在纸面上，更应该成为双方共同认可的“寻人地图”。在这个过程中，可以借助禾蛙等平台提供的职位模板和人才市场数据，让讨论更加有据可依。当用人经理亲身参与到这份“地图”的绘制中时，他们对后续的“寻宝”过程自然会更加上心，因为他们寻找的是自己亲手描绘的“宝藏”，而非HR硬塞过来的“任务”。

过程中的权责划分

“思想”对齐后，“行动”也要有章法。一个清晰的流程和权责划分表，是避免混乱、提升效率的利器。我们可以借鉴项目管理中的RACI模型（R-负责, A-批准, C-咨询, I-知会），为招聘流程中的每一个关键节点都指定明确的负责人。比如，谁来筛选简历？谁负责电话初筛？谁主持技术面试？谁来进行终面？谁最终拍板发offer？

将这些环节和对应的角色一一列出，形成一个直观的表格，让所有参与者一目了然。这不仅能防止“这件事到底该谁管”的疑问，更能让用人经理看到自己在整个流程中的位置和价值。他们会明白，自己的每一个及时的行动，比如在约定时间内反馈面试结果，都是推动整个项目前进的关键一步。下面是一个简单的示例：

优化招聘流程与工具

用人经理通常是公司里最忙碌的一群人，他们的时间和精力都极为宝贵。如果参与招聘的过程繁琐、低效，无疑会消磨他们的热情。因此，通过技术手段和流程优化，为他们“减负”，让他们觉得“参与”是一件轻松愉快而非额外负担的事情，至关重要。

简化操作，提升效率

想象一下，用人经理需要打开好几个不同的文件夹，处理一堆格式各异的简历邮件，然后再用另一个软件安排面试……这种体验足以让任何人望而却步。现代化的招聘管理系统（ATS）或集成化的招聘平台，正是解决这一问题的良方。通过将所有招聘活动集中到一个平台，比如在禾蛙系统内，用人经理可以随时随地登录，一站式完成所有操作：

• 集中查看候选人：所有渠道的候选人信息被统一整理，格式规范，关键信息一目了然。
• 便捷反馈与协作：可以直接在候选人档案下留下评价、打上标签，并@相关同事进行讨论，所有沟通记录清晰可查。
• 面试安排自动化：与日历打通，轻松预约面试时间，自动发送提醒，告别来回邮件沟通的低效。

更重要的是，这些工具往往支持移动端。这意味着用人经理可以在会议间隙、上下班路上，用手机花几分钟时间就处理掉积压的招聘任务。当参与的门槛被无限降低，参与度自然会水涨船高。这种“润物细无声”的便捷性，是推动用人经理深度参与的强大助推力。

数据驱动，量化贡献

有时候，用人经理并非不想参与，而是没有意识到自己行为的“蝴蝶效应”。HR可以通过数据，将这种效应直观地呈现出来。与其空泛地催促“请尽快给反馈”，不如用数据说话：“王经理您好，数据显示，当面试反馈能在24小时内给出时，我们心仪的候选人接受offer的概率会提升40%。上周我们错失的那位优秀候选人，就是在等待我们反馈期间接受了另一家公司的offer。”

通过招聘系统后台的数据分析功能，我们可以轻松追踪到每个招聘环节的耗时、转化率等关键指标。将这些数据定期分享给用人经理，可以帮助他们建立“招聘漏斗”的概念，理解从简历到入职的每一步都存在流失率。让他们看到，自己及时的反馈、高质量的面试，是如何直接影响到招聘周期、招聘成本乃至最终的招聘结果。这种数据驱动的沟通方式，不仅更有说服力，也让用人经理感受到自己是整个“项目”的掌控者之一，而非被动执行者。

建立信任与伙伴关系

工具和流程是骨架，而HR与用人经理之间的关系则是血肉。一种基于信任的、平等的伙伴关系，是所有技巧能够发挥作用的土壤。当用人经理将HR视为可以信赖的“战友”而非“服务员”时，他们的心态会发生根本性的转变。

从“执行者”到“顾问”

HR需要主动升级自己的角色定位，从一个被动接收需求、按指令行事的“订单执行者”，转变为一个能够提供专业洞察和战略建议的“人才顾问”。这意味着HR不能只懂招聘，更要懂业务。在与用人经理沟通时，能够谈论他们关心的市场竞争、技术趋势和团队痛点，而不仅仅是简历和面试。

例如，HR可以主动利用禾蛙等平台提供的行业报告和人才地图，为用人经理分析：“李总，根据我们观察，目前市场上符合我们要求的Java架构师，主要集中在A和B两家公司，他们的薪酬范围大概在XX水平。我们是否可以在招聘策略上做一些调整，比如考虑有潜力的资深开发人才进行内部培养？”当HR能够提供这样的增值信息时，用人经理会意识到，HR是来帮助他解决问题，而不是来给他增加工作的。这种专业性所建立起来的信任，千金难买。

有效的沟通与反馈

信任的建立，离不开持续、坦诚的沟通。与其等到问题积重难返时再开会“救火”，不如建立定期的沟通机制。比如，每周固定15-20分钟的“招聘同步会”，快速过一遍当前的进展、遇到的瓶颈和下一步的计划。这种短小精悍的会议，既不占用太多时间，又能确保双方信息通畅，及时纠偏。

同时，要营造一个安全的、双向的反馈环境。HR要能坦然接受用人经理“这次推荐的人选方向不对”的批评，并深入探寻原因；反之，HR也需要有技巧地向用人经理指出其在面试过程中可能存在的问题，比如面试体验不佳、问题缺乏深度等。这种基于事实、以共同目标为导向的反馈，不是指责，而是共同成长的催化剂。当双方都能在合作中感受到尊重和支持时，伙伴关系便牢不可破。

赋能经理，提升能力

有时候，用人经理参与度不高，并非不愿，而是不能。他们可能是技术大牛、销售冠军，但未必是天生的“伯乐”。通过培训和激励，帮助他们掌握招聘的“渔技”，并让他们从成功的招聘中获得成就感，是提升其长期参与意愿的根本之策。

授人以渔的面试培训

很多用人经理的面试，还停留在“聊聊天、凭感觉”的阶段，这不仅难以精准识别人才，也容易受到个人偏见的影响。HR部门可以牵头组织专业的面试官培训，内容可以包括：

• 结构化面试法：如何设计一套针对所有候选人都相对公平、统一的面试问题，确保评估的客观性。
• STAR行为面试法：引导候选人讲述过去真实的工作情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result），从而深入考察其能力和经验。
• 如何识别与岗位匹配的软技能：如沟通能力、学习能力、抗压性等。
• 如何避免无意识偏见：帮助面试官意识到并规避那些可能影响公正判断的刻板印象。
• 如何向候选人“推销”公司和团队：面试是双向选择，优秀的用人经理懂得如何吸引优秀的人才。

通过这些赋能，用人经理会变得更加自信、专业，他们会发现面试不再是一项苦差事，而是一个展现自己专业魅力、为团队“淘宝”的有趣过程。这种能力的提升，会直接转化为参与的热情。

共享成功，激励参与

当团队成功招到一名核心成员时，这不仅是HR的功劳，更是用人经理慧眼识珠和努力付出的结果。HR应不吝于将这份功劳与用人经理共享。可以在公司内部邮件、团队会议上，公开表扬用人经理在这次招聘中的关键作用，感谢他们的投入和精准判断。

更进一步，可以将招聘成效与用人经理的绩效考核、晋升发展适度挂钩。将“人才吸引与团队建设”明确列为管理者职责的一部分，并设立可量化的目标，比如“年度关键岗位招聘完成率”、“新员工试用期通过率”等。当招聘不再是“分外事”，而是与自身利益息息相关的“分内事”时，用人经理的投入度和责任感将会被彻底激发。这种正向的激励机制，能够将招聘的成功，内化为用人经理自身的成就感和驱动力。

总结：招聘是所有人的事

归根结底，提升用人经理在招聘过程中的参与度，是一项需要策略、耐心和同理心的系统工程。它始于明确角色与职责的清晰蓝图，通过优化流程与工具铺设高效的轨道，以建立信任与伙伴关系作为情感的润滑剂，最终依靠赋能与激励点燃内在的驱动力。

我们必须认识到，在知识经济时代，人才是企业最核心的资产，而获取人才的招聘活动，绝非HR部门可以独立承担的职能。它是一场需要全员参与，尤其是用人经理深度介入的“关键战役”。用人经理的每一次简历反馈、每一次深度面试、每一次积极沟通，都是在为企业未来的成功添砖加瓦。

未来的招聘，将更加考验组织的协同作战能力。HR需要不断提升自己的专业性，成为值得信赖的业务伙伴；而企业则需要为用人经理创造一个愿意参与、便于参与、善于参与的环境。借助禾蛙这类专业平台提供的技术支持，再辅以人性化的管理和沟通技巧，我们就能真正打破部门墙，让HR和用人经理拧成一股绳，共同奏响高效招聘的和谐乐章，为企业的持续发展注入源源不断的人才活水。